Cómo prepararte para un management call con compradores: guía de M&A para fundadores

Vender una empresa significa conocer a quienes podrían comprarla. En algún punto intermedio de cada proceso de venta, después de que los compradores hayan firmado los NDAs y leído tu memorando informativo, pero antes de que nadie se comprometa con una cifra, piden reunirse con el equipo directivo. Esa reunión se llama management call, management meeting o management presentation y, en una operación tecnológica, suele ser una videollamada de 60 a 120 minutos: tú, una o dos personas de tu equipo directivo, tu asesor y entre dos y cuatro personas por parte del comprador.

Es una de las interacciones más importantes de todo el proceso y la única parte que nadie puede hacer por ti. Tu asesor puede construir el modelo, redactar el memorando y llevar la subasta. Pero cuando un comprador pregunte por qué la Net Revenue Retention cayó en el tercer trimestre de 2024, eres tú quien responde.

Hay un fallo concreto que conviene nombrar de entrada, porque es habitual y caro. Un buen asesor de M&A habrá pasado semanas contigo construyendo una equity story: la razón por la que tu negocio vale más que un múltiplo del EBITDA del año pasado y la razón por la que vale más para este comprador que para el siguiente. Esa historia entra en el memorando, y el memorando cumple su función: por eso estos compradores han pedido conocerte. Entonces el fundador entra en la call y cuenta otra historia, normalmente sobre el producto. Los compradores detectan la brecha de inmediato y concluyen que la historia era del banquero y no del negocio.

Así que la pregunta que responde esta guía es cómo puedes, como fundador, presentar tu negocio y tu equity story en la management call para que el comprador salga más convencido de lo que entró.

Resumen

• Las management calls tienen lugar después de que los compradores hayan leído tu memorando y antes de que pongan una cifra por escrito. Todo lo que digas moldea la oferta que viene después.
• La equity story de tu memorando tiene que ser una que puedas contar tú mismo, con tus propias palabras. Un memorando sólido seguido de una call imprecisa se lee como una historia escrita por otra persona.
• Los fundadores técnicos pierden valor cuando abren con el producto y la arquitectura. Los compradores ponen precio a la calidad de los ingresos, la concentración de clientes, la mecánica del crecimiento y a qué le pasa al negocio sin ti.
• Averigua quién va a asistir. A veces tienes delante a quien decide, y a veces a la persona que tendrá que describirte ante quien decide. Prepárate de forma distinta para cada caso.
• Con una o dos semanas de preparación centrada basta: un paquete de cifras conciliadas, una equity story que puedas exponer en quince minutos, una call de ensayo grabada y una hoja resumen de una página sobre tu mesa.

¿Qué es una management call en M&A?

Una management call es una sesión en directo en la que tú y una o dos personas de tu equipo directivo presentáis el negocio a un comprador interesado y después respondéis a sus preguntas. El comprador suele llegar habiendo leído tu memorando informativo y con una primera idea de lo que podría valer tu empresa. La call es donde esa idea se consolida o se viene abajo.

Una presentación breve ayuda en estas management calls, y tu asesor debería prepararla para que la conversación tenga columna vertebral y las cifras correctas estén en pantalla cuando las necesites. Nadie va a puntuar las diapositivas, eso sí. El comprador ha pedido esta reunión para hablar contigo: para ver si entiendes tu propio negocio, si la historia del memorando aguanta cuando la aprieta y si se imagina trabajando contigo los próximos años. Trátalo como una conversación con algo preparado a lo que recurrir, y no como una presentación que hay que soltar.

Lo que hace perder estas calls es un fundador incapaz de bajar un nivel por debajo de las cifras titulares. Eso no lo arregla ninguna cantidad de diapositivas.

En qué punto del proceso de M&A se sitúan las management calls

Los compradores te conocen antes de comprometerse con una cifra de valoración concreta para tu negocio. Lo que se lleven de noventa minutos contigo entra en el modelo con el que construyen su oferta.

Vas a hacer entre dos y cuatro de estas calls en un plazo de una a tres semanas. Pide a tu asesor que las agrupe de forma deliberada. Si un comprador te ve tres semanas antes que los demás, es él quien fija el ancla y todos los demás pujan contra ella. Agruparlas también significa contar la misma historia tres o cuatro veces en diez días: una ventaja si has ensayado y un riesgo de incoherencia si no lo has hecho.

Tu equity story es el objetivo de la call

Una equity story es la respuesta a una pregunta sencilla: ¿por qué vale este negocio más de lo que sugieren sus beneficios actuales y por qué vale más para ti que para otro? Es lo que argumenta tu memorando. Es la razón por la que un comprador leyó cuarenta páginas y pidió una reunión en lugar de pasar de largo.

En un negocio de software o de servicios de TI suele apoyarse en cuatro o cinco afirmaciones. Algo así: tenemos una posición en un nicho difícil de atacar; nuestros ingresos se repiten y aquí están las pruebas; hay una vía de crecimiento que hemos demostrado a pequeña escala pero que no podemos financiar solos; y un comprador con distribución o capital puede sacarle más partido que nosotros. Cada una de esas afirmaciones necesita una prueba detrás.

Donde los fundadores se atascan es en el traspaso. El asesor redacta la historia, el fundador la lee, está de acuerdo y da por hecho que el documento la sostendrá. Entonces el comprador pregunta “¿y cuál es aquí la oportunidad de crecimiento?” y escucha una respuesta que no tiene nada que ver con la página once del memorando. A veces el fundador ni siquiera recuerda qué afirmaba el memorando. Es un mal momento, y es del todo evitable.

Tres cosas que puedes hacer al respecto, con tu asesor, antes de la primera call.

Haz tuya la historia: Siéntate con quien haya escrito el memorando y repasad el argumento afirmación por afirmación. Rebate todo aquello en lo que no creas, porque serás tú quien lo defienda cuando aprieten, y una afirmación sobre la que dudas en privado se acaba notando.

Adjunta una prueba a cada afirmación: Para cada pilar de la historia, pregúntate qué le enseñarías a un comprador que dijera “demuéstralo.” Si afirmas que tus ingresos son estables, la prueba es una cifra de retención por cohorte. Si afirmas que hay una vía de crecimiento, la prueba es el piloto que funcionó, el pipeline que ya tienes, los dos clientes que han firmado la fase dos. Las afirmaciones sin prueba se descuentan a cero y, peor aún, hacen que el comprador ponga en duda las que sí puedes demostrar.

Adapta la última parte a cada comprador: El elemento “por qué nosotros” cambia según quién esté al otro lado de la mesa. Para un comprador estratégico, se trata de lo que produce la combinación. Para una plataforma de private equity, se trata de lo que harían el capital y una función comercial más grande. El mismo negocio, los mismos datos, distinto énfasis. Tu asesor debería decirte con qué versión empezar antes de cada llamada.

Un memorándum y un management call que cuentan la misma historia, en registros distintos: así se ve un proceso bien llevado desde el lado del comprador. Genera la impresión de que el negocio se ha entendido, no solo empaquetado.

Quién participa en la management call y qué necesitan de ti los compradores

Antes de prepararte, averigua quién va a asistir realmente al management call. Eso cambia para qué sirven los noventa minutos, y tu asesor debería poder decírtelo.

A veces te reúnes con quien toma la decisión: Un socio de una firma de private equity más pequeña, el CEO o el responsable de división de un comprador estratégico, el principal detrás de un vehículo de capital permanente, un fundador que compra tu empresa él mismo. En esas llamadas se te evalúa directamente y la convicción cuenta tanto como los datos. Alguien que sale de la llamada convencido puede sacar adelante una operación internamente, por encima de objeciones que de otro modo la matarían. Además se deciden más rápido de lo que esperas, a veces en los primeros veinte minutos.

A veces te reúnes con la persona que tiene que describirte a otra: En una firma de private equity más grande suele ser un vicepresidente o un associate quien redacta el papel de inversión para un comité. En una gran corporación es un responsable de corporate development que construye el business case para un presidente de división y un CFO. Esa persona es tu defensor en esa sala o no lo es, y tu empresa queda comprimida en tres páginas por alguien que te ha visto unas pocas veces en estos management calls.

Ese segundo caso cambia cómo suena una buena respuesta. Tu trabajo es darles frases que puedan poner directamente en el memo. “La retención es sólida, a nuestros clientes les encanta trabajar con nosotros” es inservible. Compáralo con esto: “La retención bruta fue del 94% el año pasado. El churn que tuvimos está casi por completo en clientes por debajo de $10k al año que incorporamos antes de tener un equipo de customer success. La retención neta de todo lo que hemos firmado desde 2023 es del 112%.” Esa versión entra en el papel sin editar y sostiene un múltiplo más alto, porque nadie tiene que interpretarte.

Lo mismo ocurre en una empresa de servicios de TI. “Tenemos excelentes relaciones a largo plazo con nuestros clientes” es una frase a la que nadie puede poner precio. “Nuestros cinco principales clientes son el 38% de los ingresos, todos con contratos marco con 90 días de preaviso, y la relación media tiene 4,6 años” es una a la que sí pueden ponérselo.

Y cuando el comprador es estratégico, las respuestas financieras por sí solas no bastan. Han venido porque creen que encajas en algo. Quieren oír dónde se sitúa tu producto junto al suyo, cuáles de sus clientes comprarían lo que tú vendes, qué has construido que a su equipo le llevaría dos años y lo difícil que serías de integrar. Espera preguntas de alguien técnico, y espera que sean concretas. Un fundador que puede hablar con credibilidad de la combinación, y no solo de su propio negocio, se valora como un activo estratégico y no financiero. Pregunta a tu asesor cuál es la lógica estratégica antes de la llamada y ten tu propia opinión al respecto, incluido dónde crees que el encaje es más débil de lo que ellos suponen.

Cómo prepararte para un management call?

Esta es la forma más habitual en que los fundadores de negocios tecnológicos dañan su propia valoración. Cuando se les pide que “nos hables del negocio”, responden con lo que mejor conocen y más les importa: el producto, la arquitectura, por qué su enfoque gana a las alternativas, la hoja de ruta de los próximos dieciocho meses.

Nada de eso está mal, pero está mal ponderado. A los cuarenta minutos, el comprador sigue sin conocer tu margen bruto, tu concentración de ingresos ni cómo piensas duplicar el negocio. Ahora tiene que gastar su tiempo de preguntas en sacar lo básico en lugar de acomodarse con el caso de crecimiento. Un inversor de software que participa constantemente en estas llamadas nos contó que habitualmente tiene que sacar él mismo las métricas del negocio y el plan de crecimiento a los fundadores, mientras el asesor permanece callado en la línea. Por eso es importante elegir al asesor de M&A adecuado para que te represente en un proceso de exit.

Los compradores que tienen que escarbar para llegar a los fundamentales hacen una de dos cosas. Asumen que los fundamentales son débiles, o incorporan la incertidumbre al precio.

El patrón es el mismo en servicios de TI, con otro vocabulario. Los fundadores describen su metodología de delivery, sus certificaciones, sus niveles de partner y su montaje nearshore, mientras el comprador espera oír sobre utilización, tarifas por hora, concentración de clientes y rotación de ingenieros sénior.

No necesitas esconder tu profundidad técnica. Los compradores de empresas de software quieren saber que la plataforma no está sujeta con cinta adhesiva, y un fundador que no sabe explicar su propia arquitectura es un problema de otro tipo. Lo que hay que cambiar es la secuencia. Empieza por el panorama comercial, demuestra que la tecnología lo sostiene y deja la discusión profunda de arquitectura para la sesión de due diligence técnica, donde estará el propio CTO del comprador y de hecho la disfrutará.

Qué buscan los compradores en una management presentation

Quita las cortesías y todo management call son cuatro evaluaciones que corren a la vez.

1. ¿Me puedo creer las cifras?

Tu memorándum está abierto en su segunda pantalla. Están comprobando si la persona que firmó esas cifras las entiende. Si no puedes desglosar tus propios ingresos por segmento, o contradices un número de tu propio documento, todo lo demás pasa a ser sospechoso. Esta es la manera más rápida de perder a un postor, y ocurre más a menudo de lo que crees.

2. ¿El plan de crecimiento es real o solo una hoja de cálculo?

Todo vendedor enseña un palo de hockey, así que los compradores descuentan las previsiones por reflejo. Lo que sobrevive al descuento es un plan con mecánicas concretas: dos contrataciones más de ventas con esta rampa y este cumplimiento de cuota, un canal de partners que ya aporta el 15% de los nuevos bookings, tres clientes enterprise con los que has firmado statements of work para la fase dos. Si tu respuesta sobre crecimiento es “nuestro mercado crece un 20% al año”, espera una oferta que ponga precio al negocio que tienes hoy.

3. ¿Qué pasa con este negocio sin ti?

La dependencia de personas clave es el descuento que más a menudo se aplica a las empresas tecnológicas lideradas por su fundador. Los compradores preguntan por ello de forma oblicua y luego observan. Si todas las preguntas sobre ventas, delivery y producto las respondes tú mientras dos colegas siguen callados, ya tienen su respuesta. Trae a gente que hable.

4. ¿Quiero pasar los próximos cuatro años con esta persona?

Poco romántico, pero real. La mayoría de las operaciones tecnológicas incluyen un periodo de transición, un earn-out o una participación de rollover, así que el comprador está calibrando si eres razonable bajo presión y si le llevas las malas noticias pronto. Ponerse a la defensiva ante una debilidad real se lee peor que la debilidad misma.

Las cifras que los compradores esperan que sepas antes de la call

Lo que se pone a prueba depende de tu modelo de negocio. Si vendes software y servicios a la vez, espera preguntas de los dos lados de esta tabla, y espera que el comprador quiera los dos flujos de ingresos separados con limpieza.

Dos cosas a las que prestar atención, según nuestra experiencia:

Definiciones: Acuerda con tu asesor qué significan ARR, bookings, utilization y churn en tu empresa antes de la primera llamada, ponlo por escrito y usa la misma definición con todos los compradores. Que las definiciones cambien de una llamada a otra es una de las formas más rápidas de perder credibilidad, y es totalmente evitable.

Ajustes: Si vas a ajustar el coche, al familiar en nómina y la oficina que te alquilas a ti mismo, conoce cada partida y prepárate para justificarla en una frase. Los compradores aceptan los ajustes habituales del propietario. No aceptan a un fundador que no sabe explicar qué hay dentro de su propio EBITDA.

Para más sobre cómo los compradores valoran estos dos modelos de forma distinta, consulta nuestro trabajo sobre Los múltiplos de valoración SaaS y M&A en servicios de TI.

Cómo prepararte para distintos tipos de compradores

Usar el mismo guion para un comprador estratégico y para un search fund desperdicia la reunión. Pregunta a tu asesor quién está al otro lado, por qué le interesa y qué ha comprado recientemente. Después ajusta con qué empiezas.

Más sobre cómo se comportan estos grupos en nuestra guía sobre cómo vender tu negocio a un software roll-up.

Agenda de la management call: cómo estructurar 90 minutos

El error estructural más común es presentar durante una hora y dejar treinta minutos para preguntas. Los compradores se forman su opinión durante las preguntas. Dale a ese bloque la mitad del tiempo y protégelo.

Dos apuntes prácticos. Envía los materiales por adelantado si tu asesor está de acuerdo, porque un comprador que los ha leído hace mejores preguntas y te ahorras la narración. Y no abras con una demo de producto. Si quieren ver el producto, ofrece un recorrido breve al final o una sesión específica más adelante.

Preguntas que los compradores hacen a los fundadores en las management calls

Salen en casi todas las management calls del sector tecnológico. Escribe tus respuestas y luego dilas en voz alta hasta que cada una dure 30 segundos en lugar de tres minutos.

1. Cuéntanos la evolución de los ingresos de los últimos tres años. Conoce el desglose por línea de producto o servicio, segmento de cliente y geografía, y ten claro qué año tuvo una anomalía y por qué.
2. ¿De dónde viene el churn? Software: bruto y neto, por logo y por valor, y qué cohorte lo concentra. Servicios: qué clientes has perdido, por qué, y si fue el precio, la prestación del servicio o un cambio en su lado. “La verdad es que no tenemos churn” no se lo cree nadie.
3. ¿Quiénes son tus cinco mayores clientes y qué porcentaje de los ingresos representan? Ten lista la cifra de concentración antes de que la calculen ellos mismos, con la duración de los contratos y las fechas de renovación.
4. ¿Cómo consigues trabajo nuevo? Fuente del lead, ciclo de ventas, tasa de éxito, tamaño medio de la operación y quién la cierra. Si la respuesta honesta es “yo”, dilo y explica qué estás haciendo al respecto.
5. ¿Por qué se va a cumplir el plan del año que viene? Vincula cada incremento a un mecanismo: plantilla, precios, pipeline ya en cartera, una alianza firmada, trabajo de fase dos ya contratado.
6. ¿Cuál es tu margen bruto real? Después del hosting, el soporte, las licencias y cualquier trabajo de implantación o prestación que estés subvencionando en silencio.
7. ¿Quién es crítico y qué pasa si se va? Nombra a esas tres o cuatro personas y describe o bien los acuerdos de retención, o bien el plan para crear relevos.
8. ¿Contra quién pierdes y por qué? Una respuesta creíble sobre la competencia genera más confianza que afirmar que no tienes competencia.
9. ¿Cuáles son los tres mayores riesgos de este negocio? Responde con honestidad, con una mitigación para cada uno. Un riesgo que el comprador descubre más tarde, después de que lo hayas pasado por alto, se paga dos veces.
10. ¿Cómo es realmente la transición? Quién asume cada una de tus responsabilidades, cuánto dura una transferencia bien hecha, qué relaciones con clientes llevas tú personalmente y cómo se traspasarían, y qué necesitarías del comprador para que salga bien. Los compradores intentan dimensionar el riesgo operativo de su primer año como propietarios.
11. ¿Qué quieres hacer después de una transacción? Sé directo. “Quiero salir en doce meses” es viable si lo dices pronto y casi letal si aparece durante la due diligence.
12. ¿Por qué vendes ahora? Ten un motivo que hable de la siguiente etapa de la empresa y no del cansancio ni de un problema que intentas endosar.

Si no sabes una cifra, di: “No la tengo delante, te la enviamos hoy.” Y envíala hoy. Inventarte un número que luego contradiga la sala de datos hace mucho más daño que reconocer una laguna.

Tu hoja resumen de una página para la call con el comprador

Cada fundador al que preparamos recibe una página, impresa, al lado del portátil durante la llamada. Ni el modelo. Ni la presentación. Una página con las cifras que te van a pedir, para que nunca tengas que decir “tendría que comprobarlo”. Construye la tuya siguiendo este esquema.

Este trabajo rinde el doble, porque la mayor parte va directa a la sala de datos. Consulta nuestra guía sobre cómo prepararte para la due diligence.

Qué no decir en una management call

Acuerda esta lista con tu asesor antes de la primera llamada, porque en el momento es fácil ser servicial de formas que te salen caras.

• Un precio improvisado: Si sale el tema de la valoración y no lo has preparado, no improvises. Más sobre cómo gestionarlo en las preguntas frecuentes de más abajo.
• Lo que están haciendo los otros compradores: La tensión competitiva es el instrumento de tu asesor y funciona por insinuación, no por revelación.
• Precios específicos por cliente, a un competidor: Hay razones de competencia y también comerciales. Mantén los datos agregados.
• Desacuerdos internos: Si tu cofundador y tú veis la estrategia de forma distinta, o uno de los dos está más decidido a vender que el otro, resolvedlo primero en privado.
• Promesas especulativas: “Podríamos añadir ese módulo en un trimestre” se convierte en una condición de la due diligence y después en un hito de tu earn-out.

Preguntas que deberías hacer a los compradores potenciales

Los compradores nos dicen una y otra vez que un fundador que hace preguntas afiladas les da más confianza, no menos. Señala que estás eligiendo socio en lugar de esperar a que te elijan. Además vas a trabajar para esta gente, o junto a ella, durante los próximos años. Reserva quince minutos y pregunta:

• ¿Cuál es tu tesis sobre este mercado y dónde encaja nuestro negocio en ella?
• ¿Qué cambiarías en el primer año y qué dejarías como está?
• ¿Quién de tu equipo trabajaría con nosotros en el día a día tras el cierre?
• ¿De dónde sale el equity y está comprometido? ¿Cómo es tu proceso de aprobación a partir de aquí?
• ¿Podemos hablar con el fundador de alguna empresa que hayas adquirido?
• ¿Qué pasa con mi equipo y qué esperas de mí personalmente?

La pregunta por la referencia es la más útil de la lista, y la reacción ante ella te dice casi tanto como la propia referencia.

Cómo ensayar antes de tu primera call con un comprador

La mayoría de los fundadores ensayaron para su Serie A y luego entran en una llamada que decide el valor de quince años de trabajo sin haber practicado nada. Una o dos semanas de trabajo centrado en ello lo arreglan. Más o menos en este orden:

• Concilia el paquete de cifras: Todas las cifras que cites deben coincidir con el memorándum, el modelo y la sala de datos. Donde no cuadren, entiende por qué antes de que lo pregunte un comprador.
• Haz tuya la equity story: Repásala afirmación por afirmación con tu asesor y respalda cada una con una prueba
• Haz una llamada simulada y grábala: Haz que alguien haga de comprador difícil, que interrumpa y apriete en la parte más débil del negocio en lugar de lanzar preguntas amables. Verte tardar cuatro minutos en responder a una pregunta sobre el churn convence más que cualquier nota de coaching.
• El día anterior: Imprime la chuleta, lee el briefing sobre el comprador y relee tu propio memorándum.

Errores en las management calls que cuestan dinero a los fundadores

• Contar una historia distinta a la de tu memorándum. La diferencia entre ambas es lo primero que nota un comprador, y lo que se lleva de ahí es que el documento lo escribió otra persona.
• Hablar sin pausas. Un monólogo no te dice nada de lo que le importa a este comprador. Invita a preguntas sobre la marcha, fíjate en qué apunta y qué se salta, y sigue el hilo que le interesa. Si llegas al final del material preparado sin haber averiguado qué les importa, has emitido en lugar de reunirte.
• Contradecir tus propias cifras. Relee el memorándum el día anterior. Cada cifra que digas debe coincidir con lo que ya tienen delante.
• Cambiar de definiciones entre llamadas. Define qué significan ARR, bookings, utilización y churn, y luego mantén la misma definición en todas las llamadas.
• Ponerte a la defensiva ante una pregunta legítima. La concentración de clientes se ve en tus propios datos. Reconócela y explica qué estás haciendo al respecto.
• Llevar a cinco personas y dejar que hable solo una. Esto confirma el riesgo de persona clave que el comprador ya sospechaba.
• Vender de más. El entusiasmo que va más allá de lo que sostiene la evidencia hace que los compradores duden de todo, incluso de lo que era cierto.
• Convertir la llamada en una demo. Compartir pantalla con el producto durante treinta minutos es la forma más habitual en que los fundadores técnicos pierden una management call.
• Seguimiento lento. Registra cada pregunta sin responder y resuélvela en 48 horas. Las respuestas lentas se leen como desorganización y bajan la confianza antes incluso de que empiece la due diligence.
• Dejar que las llamadas se separen en el tiempo. El primer comprador que te conoce fija el ancla. Agrupa las llamadas.

Cómo un asesor sell-side puede prepararte para el management call

Si tu asesor se conecta a la llamada y no dice nada, estás pagando por alguien que toma notas. Así debería ser el trabajo, para que sepas qué pedir.

• Construir las cifras para que puedas defenderlas: La mayoría de los fundadores de software y servicios de TI son perfiles técnicos que trabajan con cuentas de gestión. Alguien tiene que montar el desglose de ingresos, el análisis de retención, la foto de márgenes por tipo de contrato y los ajustes de EBITDA, y después repasarlos contigo hasta que seas tú quien los explica, y no ellos.
• Elaborar la equity story contigo, no para ti: El argumento que hace que tu negocio valga más que un múltiplo de los beneficios del año pasado tiene que sobrevivir al contacto con las preguntas de un comprador, lo que significa que tienes que creértelo y poder demostrar cada una de sus partes. Los materiales van después.
• Hacerte ensayar y luego darte el briefing: Una llamada simulada grabada con el asesor haciendo de comprador escéptico, las respuestas flojas reescritas después y una página sobre cada comprador antes de verlo: su tesis, sus operaciones recientes, quién asiste y si puede decidir, qué ha preguntado ya y las dos preguntas en las que más va a insistir.
• Dirigir la reunión: Acuerda la agenda con antelación, abre la llamada, controla el tiempo, reconduce una conversación que se ha desviado hacia una demo del producto, absorbe la pregunta sobre la valoración para que no tengas que responderla en frío y cierra con próximos pasos con fecha.
• Controla el calendario y haz el debrief el mismo día: Llamadas agrupadas en una ventana corta para que ningún comprador fije el ancla, seguimientos controlados para que todos los postores vayan al mismo ritmo, y una conversación después de cada llamada sobre qué les preocupó y qué corregir antes de la siguiente.

Nada de esto es glamuroso y todo ello mueve el precio. Un comprador que sale de tu llamada capaz de escribir un informe de inversión claro ofrece más que uno que se marcha con una página de notas de arquitectura y preguntas abiertas sobre el churn.

Una vez terminadas las llamadas, lo que importa son los siguientes documentos. Lee cómo evaluar un term sheet de M&A antes de que llegue la primera carta de intenciones, y nuestra guía sobre los earn-outs en M&A si un comprador empieza a trasladar tu contraprestación a pagos contingentes.

Preguntas frecuentes

¿Cuánto dura una management call en un proceso de M&A?

En operaciones más pequeñas, de hasta unos $10m, suele bastar con una o dos videollamadas de entre 60 y 90 minutos (o, en ocasiones, una reunión presencial). Por encima de esa cifra, cuenta con entre 90 y 120 minutos y, por lo general, alguna sesión de seguimiento más profunda una vez que el comprador va en serio. En los procesos de mayor tamaño, los compradores quieren medio día en persona, a menudo con una visita a la oficina, y acuden con varias personas, entre ellas alguien del equipo técnico.

¿Qué materiales necesito para una management call?

Una presentación breve que prepara tu asesor, para que la conversación tenga estructura y las cifras estén en pantalla cuando hagan falta. Tu chuleta de una página. Y tu propio memorándum, releído el día anterior. No dediques una semana al diseño de las diapositivas. El comprador está ahí para hablar contigo, calibrar si conoces tu negocio y ver si se imagina trabajando contigo.

¿Quién debería asistir por mi parte?

Tú, quien lleve los números (ya sea el CFO internamente o tus asesores de M&A) y una o dos personas que dirigen el negocio a diario, normalmente de ventas y entrega o de ingeniería. Tres o cuatro personas es lo adecuado. Todos los que estén en la sala necesitan algo sustancial que aportar, porque los asistentes en silencio refuerzan las dudas sobre la dependencia de personas clave.

¿Debo hablar de la valoración en una management call?

Depende, y debería ser una decisión que tomes con tu asesor antes de la llamada, no sobre la marcha.

Por defecto, no lo hagas. Una cifra que das por tu cuenta se convierte en el ancla de todo lo que viene después, y una vez que has puesto un número encima de la mesa es muy difícil negociar por encima de él. Además revelas tus expectativas, que el comprador usará al estructurar la oferta.

Hay situaciones en las que se señala un rango a propósito. Si la indicación inicial de un comprador queda muy por debajo de hacia dónde va el proceso, decírselo ahorra semanas a ambas partes. Si ya ha puesto un rango por escrito sobre la mesa, referirse a él no es problema porque ya está ahí. Si tienes un suelo firme por debajo del cual no vas a vender, a veces un comprador necesita oírlo antes de invertir en due diligence. En cada uno de esos casos, las palabras deben acordarse de antemano y, preferiblemente, las debe decir tu asesor y no tú.

Lo que quieres evitar es responder a “¿y qué estás buscando?” sobre la marcha, ochenta minutos dentro de una llamada, cuando estás cansado y quieres ser útil. Ten una frase preparada. Algo como “estamos llevando un proceso y volveremos a todos con el valor cuando estén las indicaciones” basta, y después deja que lo retome tu asesor.

¿Y si no sé la respuesta a una pregunta?

Di que no lo tienes a mano y comprométete a enviarlo el mismo día. Los compradores aceptan lagunas. No perdonan cifras que resultan ser incorrectas cuando se abre el data room.

¿Tengo que decirle a mi equipo que estamos en un proceso de venta?

Necesitarás a dos o tres de ellos en las llamadas, así que un grupo pequeño tiene que saberlo. Incorpora a las personas cuyas respuestas necesita un comprador, cuéntaselo bien en lugar de a fragmentos y cierra pronto cualquier acuerdo de retención. La comunicación más amplia normalmente espera hasta que se firma la operación. Aun así, esto es muy específico de cada empresa y ha variado en las distintas situaciones que hemos asesorado.

¿Puedo llevar las management calls sin un asesor?

Puedes, y algunos fundadores lo hacen bien. La dificultad está en que acabas siendo el que presenta, el que modera, el que no puede hablar de precio y el que sigue dirigiendo la empresa. Los compradores hacen esto decenas de veces al año y tú lo haces una. Esa asimetría es la razón por la que la mayoría de los vendedores incorporan a alguien que se ha sentado al otro lado de la mesa.

Sobre Aventis Advisors

Aventis Advisors es un asesor de M&A para empresas de tecnología y crecimiento. Creemos que al mundo le iría mejor con menos operaciones de M&A y de mejor calidad, hechas en el momento adecuado para la empresa y sus propietarios. Nuestro objetivo es dar un asesoramiento honesto y basado en datos, exponiendo con claridad todas las opciones a nuestros clientes, incluida la de mantener el statu quo.

Si tienes próximas llamadas con compradores, o un comprador ya se ha dirigido a ti directamente, ponerte en contacto. Te diremos con honestidad cuánto puede valer tu negocio y cómo es el proceso a partir de aquí.