So bereiten Sie sich auf einen Management Call mit Käufern vor: Ein M&A-Leitfaden für Gründer

Ein Unternehmen zu verkaufen heißt, die Menschen zu treffen, die es kaufen könnten. Irgendwo in der Mitte jedes Verkaufsprozesses – nachdem die Käufer NDAs unterzeichnet und Ihr Information Memorandum gelesen haben, aber bevor sich jemand auf eine Zahl festlegt – bitten sie um ein Treffen mit dem Management. Dieses Treffen heißt management call, Management Meeting oder Management-Präsentation, und bei einem Technologie-Deal ist es in der Regel ein Videocall von 60 bis 120 Minuten: Sie, ein oder zwei Ihrer Führungskräfte, Ihr Berater und zwei bis vier Personen auf Käuferseite.

Es ist eine der wichtigsten Interaktionen des gesamten Prozesses und der eine Teil, den niemand sonst für Sie übernehmen kann. Ihr Berater kann das Modell bauen, das Memorandum erstellen und die Auktion steuern. Aber wenn ein Käufer fragt, warum die Net Revenue Retention im dritten Quartal 2024 zurückging, sind Sie es, der antwortet.

Es gibt ein bestimmtes Scheitern, das man gleich zu Beginn benennen sollte, weil es häufig vorkommt und teuer ist. Ein guter M&A-Berater wird Wochen damit verbracht haben, mit Ihnen eine Equity Story zu bauen: den Grund, warum Ihr Unternehmen mehr wert ist als ein Multiplikator des letztjährigen EBITDA, und den Grund, warum es diesem Käufer mehr wert ist als dem nächsten. Diese Story wandert ins Memorandum, und das Memorandum tut seine Arbeit – deshalb haben diese Käufer um ein Treffen mit Ihnen gebeten. Dann kommt der Gründer in den Call und erzählt eine andere Geschichte, meist über das Produkt. Käufer bemerken die Lücke sofort, und sie schließen daraus, dass die Story dem Banker gehörte und nicht dem Unternehmen.

Die Frage, die dieser Leitfaden beantwortet, lautet also: Wie können Sie als Gründer Ihr Unternehmen und Ihre Equity Story im management call so präsentieren, dass ein Käufer überzeugter hinausgeht, als er hineingekommen ist.

Zusammenfassung

• Management-Calls finden statt, nachdem die Käufer Ihr Memorandum gelesen haben, und bevor sie eine Zahl zu Papier bringen. Alles, was Sie sagen, prägt das Angebot, das darauf folgt.
• Die Equity Story in Ihrem Memorandum muss eine sein, die Sie selbst erzählen können, in Ihren eigenen Worten. Ein starkes Memorandum, auf das ein vager Call folgt, liest sich wie eine Geschichte, die jemand anderes geschrieben hat.
• Technische Gründer verlieren Wert, wenn sie mit Produkt und Architektur beginnen. Käufer bepreisen die Umsatzqualität, die Kundenkonzentration, die Wachstumsmechanik und die Frage, was mit dem Unternehmen ohne Sie passiert.
• Finden Sie heraus, wer teilnimmt. Manchmal sitzen Sie dem Entscheider gegenüber, manchmal der Person, die Sie einem Entscheider beschreiben muss. Bereiten Sie sich auf beide Fälle unterschiedlich vor.
• Ein bis zwei Wochen konzentrierte Vorbereitung reichen aus: ein abgestimmtes Zahlenpaket, eine Equity Story, die Sie in fünfzehn Minuten vortragen können, ein aufgezeichneter Probe-Call und ein einseitiger Spickzettel auf Ihrem Schreibtisch.

Was ist ein M&A-management call?

Ein management call ist eine Live-Session, in der Sie und ein oder zwei Ihrer Führungskräfte das Unternehmen einem interessierten Käufer vorstellen und anschließend dessen Fragen dazu beantworten. Der Käufer kommt in der Regel mit gelesenem Information Memorandum und einer ersten Vorstellung davon, was Ihr Unternehmen wert sein könnte. Im Call verfestigt sich diese Vorstellung – oder sie fällt in sich zusammen.

Ein kurzes Deck hilft in diesen Management-Calls, und Ihr Berater sollte eines zusammenstellen, damit das Gespräch ein Rückgrat hat und die richtigen Zahlen auf dem Bildschirm stehen, wenn Sie sie brauchen. Bewertet werden die Folien allerdings nicht. Der Käufer hat um dieses Treffen gebeten, um mit Ihnen zu sprechen: um zu sehen, ob Sie Ihr eigenes Geschäft verstehen, ob die Story aus dem Memorandum standhält, wenn er nachbohrt, und ob er sich vorstellen kann, die nächsten Jahre mit Ihnen zu arbeiten. Behandeln Sie es als ein Gespräch mit einer vorbereiteten Rückfallebene und nicht als eine Präsentation, die abgeliefert werden muss.

Verloren gehen diese Calls an einem Gründer, der nicht eine Ebene unter die Eckzahlen gehen kann. Das repariert keine noch so gute Foliensammlung.

Wo Management-Calls im M&A-Prozess stehen

Käufer treffen Sie, bevor sie sich auf eine konkrete Bewertungszahl für Ihr Unternehmen festlegen. Was auch immer sie aus neunzig Minuten mit Ihnen mitnehmen, fließt in das Modell ein, mit dem sie ihr Angebot bauen.

Sie werden zwei bis vier dieser Calls innerhalb von ein bis drei Wochen führen. Bitten Sie Ihren Berater, sie bewusst zu bündeln. Trifft ein Käufer Sie drei Wochen vor den anderen, setzt er den Anker, und alle anderen bieten dagegen. Bündelung heißt aber auch, dieselbe Story drei- oder viermal in zehn Tagen zu erzählen – ein Vorteil, wenn Sie geprobt haben, und ein Konsistenzrisiko, wenn nicht.

Ihre Equity Story ist der eigentliche Zweck des Calls

Eine Equity Story ist die Antwort auf eine einfache Frage: Warum ist dieses Unternehmen mehr wert, als seine aktuellen Erträge nahelegen, und warum ist es für Sie mehr wert als für jemand anderen? Genau das argumentiert Ihr Memorandum. Es ist der Grund, warum ein Käufer vierzig Seiten gelesen und um ein Treffen gebeten hat, statt abzusagen.

Bei einem Software- oder IT-Services-Unternehmen ruht sie meist auf vier oder fünf Aussagen. Etwa so: Wir besitzen eine Position in einer Nische, die schwer anzugreifen ist; unser Umsatz wiederholt sich, und hier sind die Belege; es gibt einen Wachstumspfad, den wir im Kleinen bewiesen haben, aber allein nicht finanzieren können; und ein Käufer mit Vertrieb oder Kapital kann mehr daraus machen als wir. Jede einzelne dieser Aussagen braucht einen Beleg.

Wo Gründer hängen bleiben, ist die Übergabe. Der Berater entwirft die Story, der Gründer liest sie, stimmt zu und geht davon aus, dass das Dokument sie trägt. Dann fragt der Käufer “Und wo liegt hier die Wachstumschance?” und hört eine Antwort, die nichts mit Seite elf des Memorandums zu tun hat. Manchmal erinnert sich der Gründer nicht einmal daran, was das Memorandum behauptet hat. Das ist ein schlechter Moment – und vollständig vermeidbar.

Drei Dinge, die Sie dagegen tun können – gemeinsam mit Ihrem Berater, vor dem ersten Call.

Machen Sie die Story zu Ihrer eigenen: Setzen Sie sich mit demjenigen zusammen, der das Memorandum geschrieben hat, und gehen Sie die Argumentation Aussage für Aussage durch. Widersprechen Sie allem, woran Sie nicht glauben – denn Sie sind es, der es unter Nachfragen verteidigen muss, und eine Aussage, bei der Sie insgeheim unsicher sind, wird sichtbar.

Hängen Sie an jede Aussage einen Beleg: Fragen Sie sich bei jeder Säule der Story, was Sie einem Käufer zeigen würden, der sagt: “Beweisen Sie es.” Wenn Sie behaupten, Ihr Umsatz sei stabil, ist der Beleg eine Retention-Kennzahl nach Kohorte. Wenn Sie einen Wachstumspfad behaupten, ist der Beleg das Pilotprojekt, das funktioniert hat, die bereits vorhandene Pipeline, die zwei Kunden, die für Phase zwei unterschrieben haben. Aussagen ohne Beleg werden auf null abgezinst – und schlimmer noch, sie bringen den Käufer dazu, auch die Aussagen anzuzweifeln, die Sie belegen können.

Passen Sie den letzten Teil an den jeweiligen Käufer an: Das “Warum wir”-Element ändert sich je nachdem, wer Ihnen gegenübersitzt. Für einen strategischen Käufer geht es darum, was die Kombination hervorbringt. Für eine Private-Equity-Plattform geht es darum, was Kapital und eine größere Vertriebsorganisation bewirken würden. Gleiches Geschäft, gleiche Fakten, andere Gewichtung. Ihr Berater sollte Ihnen vor jedem Call sagen, mit welcher Version Sie beginnen sollten.

Ein Memorandum und ein Management Call, die dieselbe Geschichte in unterschiedlichen Registern erzählen – so sieht aus Käufersicht ein gut geführter Prozess aus. Es entsteht der Eindruck, dass das Geschäft verstanden und nicht nur verpackt wurde.

Wer am management call teilnimmt und was Käufer von Ihnen brauchen

Bevor Sie sich vorbereiten, finden Sie heraus, wer tatsächlich am Management Call teilnimmt. Das ändert, wofür die neunzig Minuten da sind, und Ihr Berater sollte Ihnen das sagen können.

Manchmal treffen Sie den Entscheider: Ein Partner bei einer kleineren Private-Equity-Firma, der CEO oder Bereichsleiter bei einem strategischen Käufer, der Principal hinter einem Permanent-Capital-Vehikel, ein Gründer, der Ihr Unternehmen selbst kauft. In diesen Calls werden Sie unmittelbar beurteilt, und Überzeugung zählt genauso viel wie Daten. Wer den Call überzeugt verlässt, kann einen Deal intern an Einwänden vorbeiführen, die ihn sonst scheitern ließen. Diese Personen entscheiden sich außerdem schneller, als Sie erwarten – manchmal schon in den ersten zwanzig Minuten.

Manchmal treffen Sie die Person, die Sie jemand anderem beschreiben muss: Bei einer größeren Private-Equity-Firma ist das oft ein Vice President oder Associate, der die Investmentvorlage für ein Komitee schreibt. Bei einem großen Konzern ist es ein Corporate-Development-Manager, der einen Business Case für einen Bereichsleiter und einen CFO baut. Diese Person ist entweder Ihr Fürsprecher in diesem Raum oder eben nicht – und Ihr Unternehmen wird von jemandem, der Sie in diesen Management Calls ein paar Mal getroffen hat, auf drei Seiten verdichtet.

Der zweite Fall verändert, wie eine gute Antwort klingen muss. Ihre Aufgabe ist es, Sätze zu liefern, die direkt ins Memo übernommen werden können. “Die Kundenbindung ist stark, unsere Kunden arbeiten gerne mit uns zusammen” ist unbrauchbar. Vergleichen Sie das hiermit: “Die Gross Retention lag im letzten Jahr bei 94%. Der Churn entfällt fast vollständig auf Kunden unter $10k pro Jahr, die wir gewonnen haben, bevor wir eine Customer-Success-Funktion hatten. Die Net Retention auf allem, was wir seit 2023 unterschrieben haben, liegt bei 112%.” Diese Version geht unbearbeitet in die Vorlage und stützt einen höheren Multiplikator, weil niemand Sie interpretieren muss.

Dasselbe gilt für ein IT-Dienstleistungsunternehmen. “Wir haben hervorragende langfristige Kundenbeziehungen” ist ein Satz, den niemand bepreisen kann. “Unsere Top-5-Kunden machen 38% des Umsatzes aus, alle auf Rahmenverträgen mit 90 Tagen Kündigungsfrist, und die durchschnittliche Beziehung läuft seit 4,6 Jahren” ist einer, den sie bepreisen können.

Und wenn der Käufer strategisch ist, reichen finanzielle Antworten allein nicht aus. Sie sind gekommen, weil sie glauben, dass Sie irgendwo hineinpassen. Sie wollen hören, wo Ihr Produkt neben ihrem steht, welche ihrer Kunden das kaufen würden, was Sie verkaufen, was Sie aufgebaut haben, wofür ihr Team zwei Jahre bräuchte, und wie schwer Sie zu integrieren wären. Rechnen Sie mit Fragen von jemandem mit technischem Hintergrund, und rechnen Sie damit, dass sie konkret sind. Ein Gründer, der glaubwürdig über die Kombination sprechen kann und nicht nur über das eigene Geschäft, wird als strategischer und nicht als finanzieller Vermögenswert bewertet. Fragen Sie Ihren Berater vor dem Call nach der strategischen Logik und bilden Sie sich eine eigene Meinung dazu – auch dazu, wo die Passung schwächer ist, als sie annehmen.

So bereiten Sie sich auf einen Management Call vor?

Hier ist der häufigste Weg, auf dem Gründer von Technologieunternehmen ihrer eigenen Bewertung schaden. Gebeten, “uns etwas über das Unternehmen zu erzählen”, antworten sie mit dem, was sie am besten kennen und was ihnen am meisten am Herzen liegt: dem Produkt, der Architektur, warum ihr Ansatz die Alternativen schlägt, der Roadmap für die nächsten achtzehn Monate.

Nichts davon ist falsch, aber es ist schlecht gewichtet. Nach vierzig Minuten kennt der Käufer immer noch nicht Ihre Bruttomarge, Ihre Umsatzkonzentration oder wie Sie das Geschäft verdoppeln wollen. Jetzt muss er seine Fragezeit darauf verwenden, Grundlagen herauszuarbeiten, statt sich mit dem Wachstumsfall vertraut zu machen. Ein Software-Investor, der ständig an solchen Calls teilnimmt, sagte uns, er müsse die Geschäftskennzahlen und den Wachstumsplan regelmäßig selbst aus den Gründern herausholen, während der Berater schweigend in der Leitung sitzt. Deshalb ist es wichtig, den richtigen M&A-Berater für Ihre Vertretung in einem Exit-Prozess zu wählen.

Käufer, die nach Fundamentaldaten graben müssen, tun eines von zwei Dingen. Sie gehen davon aus, dass die Fundamentaldaten schwach sind, oder sie preisen die Unsicherheit ein.

In IT-Dienstleistungen sieht das Muster gleich aus, nur mit anderem Vokabular. Gründer beschreiben ihre Delivery-Methodik, ihre Zertifizierungen, ihre Partnerstufen und ihr Nearshore-Setup, während der Käufer darauf wartet, etwas über Auslastung, Stundensätze, Kundenkonzentration und die Fluktuation von Senior Engineers zu hören.

Sie müssen Ihre technische Tiefe nicht verstecken. Käufer von Softwareunternehmen wollen wissen, dass die Plattform nicht mit Klebeband zusammengehalten wird, und ein Gründer, der die eigene Architektur nicht erklären kann, ist ein Problem anderer Art. Ändern muss sich die Reihenfolge. Beginnen Sie mit dem kaufmännischen Bild, zeigen Sie, dass die Technologie es trägt, und heben Sie sich die tiefe Architekturdiskussion für die technische Due-Diligence-Session auf, in der der CTO des Käufers dabei ist und sie tatsächlich genießen wird.

Worauf Käufer bei einer Management-Präsentation achten

Lassen Sie die Höflichkeiten weg, und jeder Management Call besteht aus vier Beurteilungen, die gleichzeitig laufen.

1. Kann ich den Zahlen glauben?

Ihr Memorandum liegt auf deren zweitem Bildschirm. Sie prüfen, ob die Person, die diese Zahlen abgezeichnet hat, sie auch versteht. Wenn Sie Ihren eigenen Umsatz nicht nach Segment aufschlüsseln können oder einer Zahl in Ihrem eigenen Dokument widersprechen, wird alles andere darin fragwürdig. Das ist der schnellste Weg, einen Bieter zu verlieren, und es passiert öfter, als Sie denken.

2. Ist der Wachstumsplan real oder nur eine Tabellenkalkulation?

Jeder Verkäufer zeigt einen Hockeyschläger, deshalb diskontieren Käufer Prognosen reflexartig. Was diesen Abschlag überlebt, ist ein Plan mit benannten Mechaniken: zwei weitere Vertriebseinstellungen mit diesem Ramp-up und dieser Quotenerreichung, ein Partnerkanal, der bereits 15% der neuen Bookings liefert, drei Enterprise-Kunden, mit denen Sie Statements of Work für Phase zwei unterzeichnet haben. Wenn Ihre Wachstumsantwort lautet “unser Markt wächst 20% pro Jahr”, rechnen Sie mit einem Angebot, das das Geschäft bepreist, das Sie heute haben.

3. Was passiert mit diesem Unternehmen ohne Sie?

Die Abhängigkeit von Schlüsselpersonen ist der Abschlag, der am häufigsten auf gründergeführte Technologieunternehmen angewendet wird. Käufer fragen indirekt danach und beobachten dann. Wenn jede Frage zu Vertrieb, Delivery und Produkt von Ihnen beantwortet wird, während zwei Kollegen schweigend danebensitzen, haben sie ihre Antwort. Bringen Sie Leute mit, die reden.

4. Möchte ich die nächsten vier Jahre mit dieser Person verbringen?

Unromantisch, aber real. Die meisten Technologie-Deals beinhalten eine Übergangsphase, einen Earn-out oder eine Rückbeteiligung, also arbeitet der Käufer heraus, ob Sie unter Druck vernünftig bleiben und ob Sie ihm schlechte Nachrichten früh bringen. Bei einer echten Schwäche defensiv zu werden, wirkt schlechter als die Schwäche selbst.

Die Zahlen, die Käufer vor dem Call von Ihnen erwarten

Was geprüft wird, hängt von Ihrem Geschäftsmodell ab. Wenn Sie sowohl Software als auch Dienstleistungen verkaufen, rechnen Sie mit Fragen zu beiden Seiten dieser Tabelle – und damit, dass der Käufer die beiden Umsatzströme sauber getrennt haben will.

Zwei Dinge, auf die Sie aus unserer Erfahrung achten sollten:

Definitionen: Stimmen Sie mit Ihrem Berater vor dem ersten Gespräch ab, was ARR, Bookings, Utilization und Churn in Ihrem Unternehmen bedeuten, halten Sie es schriftlich fest und verwenden Sie bei jedem Käufer dieselbe Definition. Uneinheitliche Definitionen über die Gespräche hinweg sind einer der schnellsten Wege, Glaubwürdigkeit zu verlieren – und vollständig vermeidbar.

Anpassungen: Wenn Sie das Auto, das Familienmitglied auf der Gehaltsliste und das von sich selbst angemietete Büro herausrechnen, kennen Sie jede Position und können sie in einem Satz begründen. Käufer akzeptieren übliche Eigentümeranpassungen. Sie akzeptieren keinen Gründer, der nicht erklären kann, was in seiner eigenen EBITDA-Zahl steckt.

Mehr dazu, wie Käufer diese beiden Modelle unterschiedlich bewerten, finden Sie in unseren Analysen zu SaaS-Bewertungs-Multiples und M&A bei IT-Services.

Wie Sie sich auf verschiedene Käufertypen vorbereiten

Für einen strategischen Käufer und einen Search Fund dasselbe Skript zu fahren, verschwendet das Meeting. Fragen Sie Ihren Berater, wer auf der anderen Seite sitzt, warum er interessiert ist und was er zuletzt gekauft hat. Passen Sie dann an, womit Sie beginnen.

Mehr dazu, wie sich diese Gruppen verhalten, in unserem Leitfaden zum Verkauf Ihres Unternehmens an ein Software-Roll-up.

Agenda für den management call: So strukturieren Sie 90 Minuten

Der häufigste strukturelle Fehler ist, eine Stunde lang zu präsentieren und dreißig Minuten für Fragen zu lassen. Käufer bilden sich ihre Meinung während der Fragen. Räumen Sie diesem Block die Hälfte der Zeit ein und schützen Sie ihn.

Zwei praktische Punkte. Schicken Sie die Unterlagen vorab, wenn Ihr Berater zustimmt, denn ein Käufer, der sie gelesen hat, stellt bessere Fragen und Sie sparen sich die Erzählung. Und beginnen Sie nicht mit einer Produktdemo. Wenn sie das Produkt sehen wollen, bieten Sie am Ende einen kurzen Walkthrough oder später eine eigene Session an.

Fragen, die Käufer Gründern in Management-Calls stellen

Diese Fragen kommen in nahezu jedem Management Call in der Technologiebranche zur Sprache. Schreiben Sie Ihre Antworten auf und sprechen Sie sie so lange laut aus, bis jede von ihnen 30 Sekunden statt drei Minuten dauert.

1. Führen Sie uns durch den Umsatz der letzten drei Jahre. Kennen Sie die Aufteilung nach Produkt- oder Servicelinie, Kundensegment und Region, und wissen Sie, in welchem Jahr es eine Anomalie gab und warum.
2. Woher kommt der Churn? Software: brutto und netto, Logo und Value, und welche Kohorte ihn verursacht. Services: welche Kunden Sie verloren haben, warum, und ob es am Preis, an der Leistungserbringung oder an einer Veränderung auf deren Seite lag. “Wir haben eigentlich keinen Churn” glaubt Ihnen niemand.
3. Wer sind Ihre fünf größten Kunden und welchen Umsatzanteil machen sie aus? Halten Sie die Konzentrationszahl bereit, bevor der Käufer sie selbst ausrechnet, einschließlich Vertragslaufzeiten und Verlängerungsterminen.
4. Wie gewinnen Sie neue Aufträge? Leadquelle, Verkaufszyklus, Win-Rate, durchschnittliche Dealgröße und wer abschließt. Wenn die ehrliche Antwort “ich” lautet, sagen Sie das und erklären Sie, was Sie dagegen tun.
5. Warum wird der Plan für das nächste Jahr aufgehen? Verknüpfen Sie jeden Zuwachs mit einem Mechanismus: Personalaufbau, Pricing, bereits vorhandene Pipeline, eine unterzeichnete Partnerschaft, vertraglich zugesagte Arbeiten der zweiten Phase.
6. Wie hoch ist Ihre tatsächliche Bruttomarge? Nach Hosting, Support, Lizenzen und allen Implementierungs- oder Delivery-Leistungen, die Sie still subventionieren.
7. Wer ist unverzichtbar, und was passiert, wenn diese Person geht? Nennen Sie die drei oder vier Personen und beschreiben Sie entweder die Retention-Vereinbarungen oder den Plan, Redundanz aufzubauen.
8. Gegen wen verlieren Sie, und warum? Eine glaubwürdige Antwort zum Wettbewerb schafft mehr Vertrauen als die Behauptung, keine Konkurrenz zu haben.
9. Was sind die drei größten Risiken in diesem Geschäft? Antworten Sie ehrlich, mit einer Gegenmaßnahme zu jedem Risiko. Ein Risiko, das der Käufer später selbst findet, nachdem Sie es übergangen haben, wird doppelt eingepreist.
10. Wie sieht der Übergang tatsächlich aus? Wer übernimmt welche Ihrer Aufgaben, wie lange eine saubere Übergabe dauert, welche Kundenbeziehungen Sie persönlich halten und wie diese übertragen würden, und was Sie vom Käufer bräuchten, damit es funktioniert. Käufer versuchen, das operative Risiko in ihrem ersten Jahr als Eigentümer abzuschätzen.
11. Was möchten Sie nach einer Transaktion tun? Seien Sie offen. “Ich möchte in zwölf Monaten raus” ist machbar, wenn Sie es früh sagen, und beinahe fatal, wenn es erst in der Due Diligence herauskommt.
12. Warum verkaufen Sie jetzt? Haben Sie einen Grund, der die nächste Phase des Unternehmens betrifft und nicht Erschöpfung oder ein Problem, das Sie weiterreichen möchten.

Wenn Sie eine Zahl nicht kennen, sagen Sie: “Die habe ich gerade nicht vorliegen, wir schicken sie heute noch.” Und dann schicken Sie sie heute. Eine Zahl zu erfinden, die später dem Datenraum widerspricht, richtet weit mehr Schaden an, als eine Lücke einzugestehen.

Ihr einseitiger Spickzettel für das Käufergespräch

Jeder Gründer, den wir vorbereiten, bekommt eine Seite, ausgedruckt, die während des Gesprächs neben dem Laptop liegt. Nicht das Modell. Nicht das Deck. Eine Seite mit den Zahlen, nach denen Sie gefragt werden, damit Sie nie sagen müssen: “Das müsste ich nachsehen.” Bauen Sie Ihre eigene nach diesem Muster.

Diese Arbeit zahlt sich doppelt aus, denn das meiste davon fließt direkt in den Datenraum. Siehe unseren Leitfaden zu wie sie sich auf die Due Diligence vorbereiten.

Was Sie in einem management call nicht sagen sollten

Stimmen Sie diese Liste vor dem ersten Gespräch mit Ihrem Berater ab, denn im Gespräch selbst ist man schnell auf eine Weise hilfsbereit, die Sie teuer zu stehen kommt.

• Ein spontaner Preis: Sollte das Thema Bewertung aufkommen und Sie haben sich nicht darauf vorbereitet, improvisieren Sie nicht. Mehr dazu, wie Sie damit umgehen, in den FAQ weiter unten.
• Was die anderen Käufer tun: Wettbewerbsdruck ist das Instrument Ihres Beraters, und er wirkt über Andeutung, nicht über Offenlegung.
• Kundenspezifische Preise, gegenüber einem Wettbewerber: Es gibt kartellrechtliche wie auch kommerzielle Gründe. Bleiben Sie bei aggregierten Angaben.
• Interne Meinungsverschiedenheiten: Wenn Sie und Ihr Mitgründer die Strategie unterschiedlich sehen oder einer von Ihnen stärker auf den Verkauf drängt als der andere, klären Sie das zuerst unter sich.
• Spekulative Versprechungen: “Wir könnten dieses Modul in einem Quartal ergänzen” wird zur Due-Diligence-Bedingung und dann zum Meilenstein in Ihrem Earn-out.

Fragen, die Sie potenziellen Käufern stellen sollten

Käufer sagen uns immer wieder, dass ein Gründer, der scharfe Fragen stellt, ihr Vertrauen stärkt statt ihre Deckung hochzufahren. Es signalisiert, dass Sie einen Partner auswählen und nicht darauf hoffen, ausgewählt zu werden. Außerdem werden Sie in den nächsten Jahren für diese Leute oder mit ihnen arbeiten. Reservieren Sie fünfzehn Minuten und fragen Sie:

• Wie lautet Ihre These zu diesem Markt, und wo passt unser Unternehmen hinein?
• Was würden Sie im ersten Jahr verändern, und was würden Sie so lassen?
• Wer von Ihrer Seite würde nach dem Closing im Tagesgeschäft mit uns arbeiten?
• Woher kommt das Eigenkapital, und ist es zugesagt? Wie sieht Ihr Freigabeprozess von hier an aus?
• Können wir mit einem Gründer eines Unternehmens sprechen, das Sie übernommen haben?
• Was passiert mit meinem Team, und was erwarten Sie persönlich von mir?

Die Frage nach der Referenz ist die nützlichste auf dieser Liste, und die Reaktion darauf sagt Ihnen fast so viel wie die Referenz selbst.

Wie Sie vor Ihrem ersten Käufergespräch proben

Die meisten Gründer haben für ihre Serie A geprobt und gehen dann völlig ungeübt in ein Gespräch, das über den Wert von fünfzehn Jahren Arbeit entscheidet. Ein bis zwei Wochen konzentrierter Arbeit ändern das. Ungefähr in dieser Reihenfolge:

• Gleichen Sie das Zahlenpaket ab: Jede Zahl, die Sie nennen, muss mit dem Memorandum, dem Modell und dem Datenraum übereinstimmen. Wo sie abweichen, verstehen Sie den Grund, bevor ein Käufer fragt.
• Machen Sie die Equity Story zu Ihrer eigenen: Gehen Sie sie mit Ihrem Berater Behauptung für Behauptung durch und hinterlegen Sie jede mit einem Beleg
• Führen Sie einen Probe-Call durch und zeichnen Sie ihn auf: Lassen Sie jemanden den schwierigen Käufer spielen, der unterbricht und auf die schwächste Stelle des Geschäfts drückt, statt freundliche Fragen zu stellen. Sich selbst dabei zuzusehen, wie man vier Minuten für eine Frage zum Churn braucht, überzeugt mehr als jeder Coaching-Hinweis.
• Der Tag davor: Drucken Sie den Spickzettel aus, lesen Sie das Briefing zum Käufer und lesen Sie Ihr eigenes Memorandum noch einmal.

Fehler im management call, die Gründer Geld kosten

• Eine andere Geschichte erzählen als Ihr Memorandum. Die Lücke zwischen beidem ist das Erste, was einem Käufer auffällt, und er schließt daraus, dass jemand anderes das Dokument geschrieben hat.
• Reden ohne Pause. Ein Monolog sagt Ihnen nichts darüber, was diesem Käufer wichtig ist. Bitten Sie zwischendurch um Fragen, achten Sie darauf, was er mitschreibt und was er überspringt, und folgen Sie dem Faden, der ihn interessiert. Wenn Sie am Ende Ihres vorbereiteten Materials ankommen, ohne erfahren zu haben, was ihm wichtig ist, haben Sie gesendet statt sich getroffen.
• Den eigenen Zahlen widersprechen. Lesen Sie das Memorandum am Tag davor noch einmal. Jede Zahl, die Sie nennen, muss zu dem passen, was den Käufern bereits vorliegt.
• Definitionen zwischen den Gesprächen ändern. Legen Sie fest, was ARR, Bookings, Auslastung und Churn bedeuten, und bleiben Sie dann in jedem Gespräch konsistent.
• Bei einer berechtigten Frage in die Defensive gehen. Kundenkonzentration ist in Ihren eigenen Daten sichtbar. Erkennen Sie sie an und beschreiben Sie, was Sie dagegen tun.
• Fünf Leute mitbringen und nur einen reden lassen. Das bestätigt genau das Schlüsselpersonenrisiko, das der Käufer ohnehin vermutet hat.
• Überverkaufen. Begeisterung, die über die Belege hinausgeht, lässt Käufer an allem zweifeln, auch an dem, was stimmte.
• Das Gespräch in eine Demo verwandeln. Dreißig Minuten Screensharing mit dem Produkt ist der häufigste Weg, auf dem technische Gründer einen Management Call verlieren.
• Langsames Follow-up. Protokollieren Sie jede offene Frage und klären Sie sie innerhalb von 48 Stunden. Langsame Antworten wirken unorganisiert und senken das Vertrauen, bevor die Due Diligence überhaupt begonnen hat.
• Die Gespräche zu weit auseinanderziehen. Der erste Käufer, der Sie trifft, setzt den Anker. Legen Sie die Termine dicht beieinander.

Wie ein Sell-Side-Berater Sie auf den Management Call vorbereitet

Wenn Ihr Berater am Gespräch teilnimmt und nichts sagt, bezahlen Sie einen Protokollführer. So sollte die Arbeit aussehen, damit Sie wissen, was Sie einfordern können.

• Die Zahlen so aufbereiten, dass Sie sie verteidigen können: Die meisten Gründer in Software und IT-Services sind Techniker, die mit betriebswirtschaftlichen Auswertungen arbeiten. Jemand muss den Umsatzaufbau, die Retention-Analyse, das Margenbild nach Vertragstyp und die EBITDA-Anpassungen zusammenstellen und sie dann so lange mit Ihnen durchgehen, bis Sie sie selbst erklären können und nicht der Berater.
• Die Equity Story mit Ihnen gestalten, nicht für Sie: Das Argument, das Ihr Unternehmen mehr wert macht als ein Vielfaches des Vorjahresgewinns, muss den Fragen eines Käufers standhalten, was bedeutet, dass Sie daran glauben und jeden Teil davon belegen können müssen. Die Materialien kommen danach.
• Sie proben lassen, dann briefen: Ein aufgezeichneter Probe-Call, in dem der Berater den skeptischen Käufer spielt, die schwachen Antworten danach neu formuliert, und vor jedem Termin eine Seite zum jeweiligen Käufer: seine These, aktuelle Deals, wer teilnimmt und ob diese Personen entscheiden können, was er bereits gefragt hat und die beiden Fragen, bei denen er am ehesten nachhaken wird.
• Das Gespräch führen: Stimmen Sie die Agenda vorab ab, eröffnen Sie das Gespräch, achten Sie auf die Zeit, holen Sie ein Gespräch zurück, das in eine Produktdemo abgedriftet ist, fangen Sie die Bewertungsfrage ab, damit Sie sie nicht unvorbereitet beantworten müssen, und schließen Sie mit terminierten nächsten Schritten.
• Behalten Sie den Zeitplan in der Hand und werten Sie noch am selben Tag aus: Gespräche gebündelt in einem kurzen Zeitfenster, damit kein Käufer den Anker setzt; nachverfolgte Follow-ups, damit alle Bieter im selben Takt bleiben; und nach jedem Gespräch ein Austausch darüber, was den Käufer beunruhigt hat und was vor dem nächsten Termin zu beheben ist.

Nichts davon ist glamourös, und alles davon bewegt den Preis. Ein Käufer, der Ihr Gespräch verlässt und ein klares Investment Paper schreiben kann, bietet mehr als einer, der mit einer Seite Architekturnotizen und offenen Fragen zum Churn hinausgeht.

Sobald die Gespräche geführt sind, zählen die nächsten Dokumente. Lesen Sie vor dem ersten Letter of Intent unseren Beitrag zur Bewertung eines M&A-Term-Sheets sowie unseren Leitfaden zu Earn-outs bei M&A für den Fall, dass ein Käufer beginnt, Ihre Gegenleistung in bedingte Zahlungen zu verlagern.

FAQ

Wie lange dauert ein management call in einem M&A-Prozess?

Bei kleineren Transaktionen bis etwa $10m reichen oft ein oder zwei Videocalls von 60 bis 90 Minuten (oder manchmal ein persönliches Treffen). Darüber hinaus sollten Sie mit 90 bis 120 Minuten rechnen und in der Regel mit einigen vertiefenden Folgeterminen, sobald ein Käufer ernsthaftes Interesse zeigt. Bei größeren Prozessen wollen Käufer einen halben Tag vor Ort, oft mit Bürobesuch, und bringen mehrere Personen mit, darunter jemanden aus der Technik.

Welche Unterlagen brauche ich für einen management call?

Ein kurzes Deck, das Ihr Berater vorbereitet, damit das Gespräch Struktur hat und die Zahlen dann auf dem Bildschirm sind, wenn sie gebraucht werden. Ihr einseitiger Spickzettel. Und Ihr eigenes Memorandum, am Vortag noch einmal gelesen. Verbringen Sie keine Woche mit dem Foliendesign. Der Käufer ist da, um mit Ihnen zu sprechen, einzuschätzen, ob Sie Ihr Geschäft kennen, und herauszufinden, ob er sich eine Zusammenarbeit mit Ihnen vorstellen kann.

Wer sollte von meiner Seite teilnehmen?

Sie, wer auch immer die Zahlen verantwortet (intern der CFO oder Ihre M&A-Berater), und ein bis zwei Personen, die das Geschäft täglich führen, meist aus Vertrieb und Delivery oder Engineering. Drei bis vier Personen sind richtig. Jeder im Raum muss etwas Substanzielles beizutragen haben, denn stumme Teilnehmer verstärken Bedenken zur Abhängigkeit von Schlüsselpersonen.

Sollte ich die Bewertung im management call ansprechen?

Das kommt darauf an, und es sollte eine Entscheidung sein, die Sie gemeinsam mit Ihrem Berater vor dem Gespräch treffen und nicht erst im Moment selbst.

Standardmäßig sollten Sie es nicht tun. Eine Zahl, die Sie von sich aus nennen, wird zum Anker für alles Weitere, und wenn eine Zahl einmal im Raum steht, lässt sich kaum darüber hinaus verhandeln. Sie geben zudem Ihre Erwartungen preis, die der Käufer bei der Strukturierung seines Angebots nutzen wird.

Es gibt Situationen, in denen eine Spanne bewusst signalisiert wird. Liegt die frühe Indikation eines Käufers weit unter dem, worauf der Prozess zusteuert, spart es beiden Seiten Wochen, ihm das zu sagen. Hat er bereits eine schriftliche Spanne vorgelegt, ist ein Verweis darauf unproblematisch, denn sie steht ohnehin im Raum. Haben Sie eine harte Untergrenze, unter der Sie nicht verkaufen, muss ein Käufer das manchmal hören, bevor er in die Due Diligence investiert. In all diesen Fällen sollte die Formulierung vorab abgestimmt und idealerweise von Ihrem Berater vorgetragen werden, nicht von Ihnen.

Vermeiden sollten Sie, achtzig Minuten in ein Gespräch hinein, müde und hilfsbereit, spontan auf die Frage “Was suchen Sie denn?” zu antworten. Halten Sie einen Satz bereit. So etwas wie “Wir führen einen Prozess durch und melden uns bei allen zum Wert zurück, sobald die Indikationen vorliegen” genügt – und dann übernimmt Ihr Berater.

Was, wenn ich die Antwort auf eine Frage nicht kenne?

Sagen Sie, dass Sie es nicht zur Hand haben, und sagen Sie zu, es noch am selben Tag zu schicken. Käufer akzeptieren Lücken. Sie verzeihen keine Zahlen, die sich als falsch erweisen, sobald der Datenraum öffnet.

Muss ich meinem Team sagen, dass wir in einem Verkaufsprozess sind?

Sie werden zwei oder drei von ihnen in den Gesprächen brauchen, also muss ein kleiner Kreis Bescheid wissen. Holen Sie die Personen dazu, deren Antworten ein Käufer braucht, informieren Sie sie ordentlich statt häppchenweise, und regeln Sie Bindungsvereinbarungen frühzeitig. Die breitere Kommunikation wartet normalerweise, bis ein Deal unterschrieben ist. Das ist allerdings sehr unternehmensspezifisch und war in den von uns begleiteten Situationen unterschiedlich.

Kann ich Management-Calls ohne Berater führen?

Sie können das, und manche Gründer machen es gut. Die Schwierigkeit ist, dass Sie am Ende der Präsentierende sind, der Moderator, derjenige, der nicht über den Preis sprechen kann, und derjenige, der weiterhin das Unternehmen führt. Käufer tun das Dutzende Male im Jahr, Sie tun es einmal. Diese Asymmetrie ist der Grund, warum die meisten Verkäufer jemanden hinzuziehen, der schon auf der anderen Seite des Tisches gesessen hat.

Über Aventis Advisors

Aventis Advisors ist ein M&A-Berater für Technologie- und Wachstumsunternehmen. Wir glauben, die Welt wäre besser dran mit weniger, dafür besseren M&A-Transaktionen, die im richtigen Moment für das Unternehmen und seine Eigentümer zustande kommen. Unser Ziel ist eine ehrliche, erkenntnisgetriebene Beratung, die unseren Kunden alle Optionen klar aufzeigt – auch die, den Status quo zu bewahren.

Wenn bei Ihnen Käufergespräche anstehen oder ein Käufer bereits direkt auf Sie zugekommen ist, mit uns Kontakt aufzunehmen. Wir sagen Ihnen ehrlich, was Ihr Unternehmen voraussichtlich wert ist und wie der Prozess von hier an aussieht.