Wir haben inzwischen achtzehn Software-Partnerökosysteme kartiert: 1.364 verifizierte Transaktionen von Partnerfirmen zwischen 2015 und 2025 in den elf Ökosystemen, die wir Transaktion für Transaktion erfassen, von SAPs 369 bis zu NetSuites 29, hinzu kommen die 46 nachverfolgten Transaktionen des IBM-Kanals, die in Sonderberichten behandelten Ökosysteme Snowflake, Databricks und Atlassian Marketplace sowie der Shopify-Agenturmarkt und das jüngste Segment überhaupt, die KI-Plattformen, die Deployment-Ebene von OpenAI und das Claude Partner Network von Anthropic, kartiert, bevor dort die Partner-M&A beginnt. Nebeneinandergestellt sehen die achtzehn Märkte nicht länger aus wie achtzehn verschiedene Geschichten. Jedes Ökosystem durchläuft dieselben vier Phasen, und die Phase, in der es sich befindet, bestimmt, wer seine Partner kauft, was dafür gezahlt wird und wann ein Eigentümer verkaufen sollte. Für einen Eigentümer ist es bares Geld wert, diese Phase richtig zu lesen: Sie entscheidet, welche Käufer am Tisch sitzen und welche bereits weg sind, und der Unterschied zwischen einem Verkauf in die Knappheit hinein und einem Verkauf, nachdem die Konsolidierer ihre Lücken gefüllt haben, ist der Unterschied zwischen einem kompetitiven Prozess und einem einzigen Angebot.
Die vier Phasen
Phase eins: Die offene Tür
Eine neue Plattform braucht Umsetzungskapazität schneller, als sie eine Dienstleistungssparte aufbauen kann, also rekrutiert der Anbieter jeden. Der Beitritt zum Partnerprogramm ist ein Formular und eine Gebühr, die frühen Partner sind Generalisten, die ein Logo zu einer Wand voller Logos hinzufügen, und das eigentliche Geschäft jedes Partners liegt noch woanders. Ein Spezialist taucht erst auf, wenn die Plattform einen ernähren kann, und dieser Punkt ist noch Jahre entfernt. Die KI-Plattformen stehen heute in dieser Phase: Anthropic staffelt sein Claude Partner Network von Anfang an, und OpenAI baut seine Deployment-Ebene durch Übernahmen auf.
Phase zwei: Der Andrang
Die Plattform beginnt, Kunden zu gewinnen, und die Zahl der Partner explodiert. Der Einstieg ist weiterhin einfach, und die Arbeit erledigen nach wie vor Generalisten, die die Plattform auf Kosten des Kunden lernen. Zertifizierungen gibt es, doch sie unterscheiden kaum; das Verzeichnis wächst schneller als die Lieferqualität dahinter.
Phase drei: Das Tor
Der Anbieter zieht das Programm an: Schwellenwerte für zertifizierte Mitarbeiter, Spezialisierungen, Stufen, deren Aufstieg Jahre dauert, kontrollierter Zugang. Der Einstieg wird schwer, und dies ist die Phase mit dem schärfsten Ungleichgewicht, denn echte Spezialisten bleiben knapp, während die Nachfrage nach ihnen immer weiter steigt. Die Firmen, die sich früh festgelegt haben, halten Positionen, deren Nachbildung einen Neueinsteiger Jahre kosten würde – zu jedem Preis.
Phase vier: Die Reife
Spezialisten sind endlich in nennenswerter Zahl vorhanden, und die Partnerzahl beginnt zu sinken statt zu steigen: Die Konsolidierung nimmt schneller Firmen aus dem Markt, als das geschlossene Programm neue aufnimmt, und neue Anbieter verlieren das Interesse, weil das Rennen um Marktanteile gelaufen ist. Das Ökosystem hört auf, Neuland zu sein, und wird zu einer Marktanteilstabelle – und der unabhängige Spezialist, die Firma, die jeder Käufer will, wird darin zum knappsten Gut.
Warum der Lebenszyklus den M&A-Zyklus bestimmt
Die Transaktionen warten auf Knappheit. In den Phasen eins und zwei kann ein Käufer, der die Kompetenz will, einfach dem Programm beitreten und Leute einstellen, deshalb bleiben Übernahmen selten. Gekauft wird erst am Tor – und zuerst von den Etablierten.
Etablierte Anbieter kaufen, weil Eigenentwicklung scheitert
Das Muster wiederholt sich über die gesamte Serie: Ein globaler Integrator oder IT-Konzern, der Tausende einstellen könnte, entscheidet sich stattdessen dafür, für ein paar Hundert zertifizierte Berater zu zahlen. Die Kompetenz intern aufzubauen scheitert aus strukturellen Gründen, und jeder Käufer kennt sie. Zertifizierungsstufen zu erklimmen dauert Jahre, und der Anbieter kontrolliert die Uhr. Die knappen Fachleute bevorzugen Spezialfirmen, in denen die Plattform das Geschäft ist und nicht eine Position unter vielen. Und die Ökonomie eines Großunternehmens spricht gegen die Inkubation: Ein zwanzigköpfiges Team innerhalb eines Integrators mit hunderttausend Mitarbeitern ist für den Anbieter, für Referenzkunden und für die Shortlist zum Partner des Jahres unsichtbar. Also warten die Großen bis Phase drei und kaufen sich ein: Infosys übernahm GuideVision, um bei ServiceNow einzusteigen, Wipro kaufte Appirio, Cognizant übernahm Collaborative Solutions, um bei Workday in großem Maßstab einzusteigen, und jede Hyperscaler-Seite, die wir veröffentlichen, zeigt dieselben Einstiegskäufe. Kaufen ersetzt Beitreten, sobald Beitreten schwer geworden ist, und der Preis des Verkäufers spiegelt genau das wider.
Roll-ups brauchen ein Zusammentreffen von Umständen
Irgendwo in Phase drei taucht ein anderer Käufer auf: der Sponsor, der zertifizierte Firmen zu einer Plattform zusammenfügt – die Thirderas und NewRockets von ServiceNow, die Geldgeber von TopBloc bei Workday, Qodea bei Google Cloud, die Länderkonsolidierer des Dynamics-Marktes. Es ist verlockend, Roll-ups als eine Phase zu lesen, die jedes Ökosystem erreicht, doch die Datenlage sagt etwas anderes. Ein Roll-up braucht ein Zusammentreffen mehrerer Bedingungen: genug fragmentierte Spezialisten zum Zusammenfügen, knapp gemessen an der Nachfrage und dennoch zahlreich genug, um sie in Serie zu kaufen, einen Zertifizierungs-Burggraben, der die zusammengeführte Kapazität verteidigbar macht, einen Anteil wiederkehrender Umsätze, der die Leverage absichert, einen Anbieter, der die Konsolidierung toleriert oder sogar unterstützt, und einen sichtbaren Exit – einen strategischen Käufer, der für die fertige Plattform zahlt. ServiceNow hatte alle fünf, und der Anbieter selbst co-investiert über ServiceNow Ecosystem Ventures in die Konsolidierer. Adobes Ökosystem, auf einer eigenen Seite kartiert, hat den Ökosystem-Roll-up ganz übersprungen: Die Spezialisten dort sind Agenturen, deren Fähigkeiten mehrere Plattformen umspannen, und die Käufer, die sie zusammenführen, sind Agenturholdings – der Burggraben bildete sich also nie um die Plattform selbst. Der Oracle-Markt zeigt die dritte Form: Sponsoren kauften Dienstleistungsgruppen und ließen das Produktlabel dem Kunden folgen, ein Services-Roll-up statt eines Ökosystem-Roll-ups.
Reife ist das Endspiel in zwei Akten
Zuerst die Konsolidierung: Serienkäufer arbeiten das Angebot an Spezialisten ab, die Anwendungsebene konsolidiert sich getrennt von den Beratungen, und die Wirtschaftsprüfer, Reseller und Regionalgruppen räumen ihre Heimatmärkte ab. Dann die Knappheit: Die reinen Spezialisten gehen aus. Workday ist der klarste Fall, den wir behandeln, und die Zahlen stehen auf der zugehörigen Seite: reine Firmen in echter Größenordnung im einstelligen Bereich, vier davon bereits verkauft, ein Markt, der 2023 und 2024 fast verstummte, und die Käufer von 2025 und 2026, die um das konkurrieren, was übrig ist. Für einen Verkäufer verdichtet sich die Lehre des gesamten Zyklus auf eine Zeile: Der beste Zeitpunkt zu verkaufen ist der, in dem gerade Ihre Art von Firma durch die aktuelle Phase knapp wird.
Die Ökosysteme, die wir abdecken
| Ökosystem | Verifizierte Transaktionen 2015-2025 | Partner im Programm | Typische Käufer | Position im Lebenszyklus (unsere Einschätzung) |
|---|---|---|---|---|
 SAP |
369 | ~24,000 | globale Integratoren, angeführt von NTT DATA, PE-Roll-ups, börsennotierte SAP-Spezialisten | Reife, tiefe Konsolidierung |
 Microsoft Dynamics |
210 | ~1.400 Dynamics-fokussierte | Länderkonsolidierer wie 9altitudes und Columbus, PE-Plattformen, regionale IT-Gruppen | Reife |
 Salesforce |
197 | ~3.400 Beratungspartner | globale Integratoren, jetzt TCS, Inetum und sponsorfinanzierte Mid-Market-Plattformen | Reife |
 Oracle |
115 | 20,000-30,000 | PE-gestützte Serviceplattformen, IBM und Accenture | Reife |
 Microsoft Azure |
106 | innerhalb der über 500.000 Partner von Microsoft | von PE aufgebaute Microsoft-Plattformen wie 3Cloud, globale Integratoren | spätes Tor |
 ServiceNow |
97 | ~2.200, sechs Global Elite | globale Integratoren, Pure-Play-Plattformen von Sponsoren, Reseller, europäische IT-Gruppen | Tor |
 AWS |
96 | ~140,000 | Reseller und Managed-Cloud-Gruppen, Sponsoren, Integratoren | Tor |
 Google Cloud |
55 | ~120.000; ~2.900 Servicepartner | Sponsorenplattformen wie Qodea, Integratoren beim ersten Zukauf | vom Andrang zum Tor |
 Adobe |
52 | gestuftes Programm, Anzahl nicht veröffentlicht | von dentsu und Omnicom angeführte Agenturnetzwerke, IT-Konzerne, PE-Plattformen | Reife |
 IBM |
46 nachverfolgt | vier Segmente, ein Anbieter | CDW und Pellera von H.I.G. unter den Resellern, zwei Maximo-Konsolidierer, Software-Käufer | Reife, Endspielphase |
 Workday |
38 | ~150 Servicepartner | HR-, Payroll- und Buchhaltungsfirmen, Staffing-Gruppen, PE | Reife, Endspiel der Knappheit |
 NetSuite |
29 | ~800 | Wirtschaftsprüfungs- und CFO-Beratungsfirmen, Zone & Co auf der Anwendungsebene | vom Tor zur Reife |
 Snowflake |
im Report abgebildet | über 1.000 Servicepartner, 93 Elite | PE baut Datenplattformen, Integratoren; der Anbieter investiert in den eigenen Kanal | vom Andrang zum Tor |
 Databricks |
im Report abgebildet | ~4.000 Firmen im Verzeichnis, Pure-Plays unter 1 % | PE, globale Integratoren, KI-Labore; erster Pure-Play-Roll-up läuft | vom Andrang zum Tor |
 Atlassian Marketplace |
im Report abgebildet | Über 1.800 Partner, über 8.000 Apps | PE-gestützte App-Konsolidierer, Appfire mit fast 200 Apps, Tempo dahinter | Tor zur Reife, auf der App-Ebene |
 Shopify-Agenturen |
auf der Seite kartiert | offenes Programm | globale Beratungen und PE-Gruppen, Käufer seit 2020 | vom Andrang zum Tor |
 OpenAI |
Zukäufe auf Anbieterseite haben begonnen | Implementierungsschicht bildet sich | OpenAI selbst kaufte Tomoro als Ankerpunkt für ein Implementierungsunternehmen im Wert von 14 Mrd. USD | offene Tür |
 Claude (Anthropic) |
der Markt bildet sich | von Anfang an gestuft: Select, Preferred, Global Premier | frühe Marktteilnehmer bauen Positionen auf; Partner-M&A hat noch nicht begonnen | offene Tür |
Programmgrößen zählen unterschiedliche Dinge, und genau die Unterschiede sind der Punkt. Die Zahlen der Hyperscaler zählen jeden Partnertyp, Reseller und ISVs eingeschlossen; die Zahlen von Salesforce, Dynamics, Google Cloud Services, Snowflake und Workday zählen ausschließlich Dienstleistungsfirmen; die von SAP schließt kostenlose Registrierungen ein. Die Zahlen stammen aus den Jahrgängen 2024–2026, aus Anbieterangaben und Auszählungen von Partnerverzeichnissen, belegt in unseren Recherchenotizen. Die IBM-Zahl ist zuerst über das Web aus Ankündigungen der Käufer nachverfolgt und nicht per Datenbank gezählt, und die zugehörige Seite sagt das auch.
Zu welchen Preisen Partner verkauft werden, nach Ökosystem
| Ökosystem | Median-Transaktionsgröße (offengelegt) | Umsatzmultiplikator | EBITDA-Multiplikator | Nächster Benchmark | Lesart |
|---|---|---|---|---|---|
| SAP |
12 Mio. USD (n=31) | 1,2x (n=31) | 7,1x (n=15) | Systemintegration | Stichproben in Benchmark-Qualität |
| Microsoft Dynamics |
14,4 Mio. USD EV (n=33) | 1,06x (n=12) | 8,63x (n=8) | Systemintegration | mit Stichproben veröffentlicht |
| Salesforce |
35,3 Mio. USD EV (n=26) | 1,97x (n=6) | – | IT-Services | Multiplikator gibt eine Richtung vor, oberhalb anderer Servicebereiche |
| Oracle |
22 Mio. USD (n=18) | 1,3x (n=4) | – | IT-Services | dünne Multiplikator-Stichprobe |
| Microsoft Azure |
15 Mio. USD (n=17) | – | – | Cloud-Services | zu wenige Multiplikatoren für eine Veröffentlichung |
| ServiceNow |
85 Mio. USD (n=7) | – | – | IT-Services | verzerrt in Richtung der Plattform-Transaktionen |
| AWS |
50 Mio. USD (n=12) | – | – | Cloud-Services | verzerrt nach oben; es gibt keinen belastbaren AWS-Multiplikator |
| Google Cloud |
248 Mio. USD (n=7) | – | – | Daten & Analysen und Cloud-Services | nur die Giganten legen offen |
| Workday |
Plattform-Transaktionen 110–500 Mio. USD | – | – | IT-Services | fünf Preise, alle an der Obergrenze |
| NetSuite |
nicht veröffentlicht (n=3) | – | – | IT-Services; Apps auf Software | Preise bleiben vertraulich |
| Adobe |
8,1 Mio. USD (n=11) | – | – | IT-Services | fällt klein aus, börsennotierte Käufer legen offen |
| IBM |
kein Median; drei Preise 1–2,5 Mrd. USD | – | – | IT-Services oder Software, nach Segment | vier Segmente, nicht vergleichbare Grundgesamtheiten |
| Snowflake / Databricks |
50 Mio. USD (Vergleichsunternehmen aus Daten & Analytics) | – | 16,3x (Vergleichsunternehmen aus Daten & Analytics) | Daten & Analysen | der am höchsten bewertete Teilsektor der IT-Dienstleistungen |
| Atlassian Marketplace |
im Report abgebildet | – | – | Software und SaaS | App-Unternehmen werden auf Basis des Produktumsatzes bepreist |
| Shopify-Agenturen |
auf der Seite kartiert | – | – | IT-Services | Personalgeschäfte, bepreist wie Dienstleistungen |
| IT-Dienstleistungs-Benchmark | 21 Mio. USD (n=1.051) | 1,1x | 10,4x | die Referenz für alles Vorstehende |
Jede Zeile zeigt nur, was die jeweilige Seite veröffentlicht, mit Angabe der Stichprobe. Zwei Ökosysteme legen genug offen, um als Benchmark zu taugen: SAP und Dynamics. Der Rest gibt bestenfalls eine Richtung vor, und wo die Offenlegung zu den größten Transaktionen hin verzerrt ist, sagen wir das, statt eine irreführende Zahl zu drucken. Ein Muster in der Spalte ist erwähnenswert: Die tiefen, reifen Märkte, SAP und Dynamics, werden auf dem Niveau der IT-Dienstleistungs-Benchmark am Umsatz bepreist, 1,2x und 1,06x gegenüber 1,1x, während die größten offengelegten Mediane, Google Clouds 248 Mio. USD, die Plattformspanne von Workday, ServiceNows 85 Mio. USD, aus Märkten stammen, in denen nur die Plattformtransaktionen in die öffentlichen Aufzeichnungen gelangen.
Stellt man die beiden Zahlenspalten gegeneinander, zeigt sich der Lebenszyklus als Verhältnis. Workday verzeichnet 38 Partnerübernahmen bei einem Programm von rund 150 Dienstleistungsunternehmen; es wurde also bereits in der Größenordnung eines Viertels des heutigen Programms zugekauft, und so sieht das Endspiel des engsten Programms aus. ServiceNow liegt bei 97 Transaktionen gegenüber 2.200 Partnern, SAP bei 369 gegenüber 24.000 und AWS bei 96 gegenüber 140.000. Je enger das Tor, desto größer der Anteil des Ökosystems, der bereits gekauft wurde. Der Vergleich ist grob, die Nenner zählen Unterschiedliches, und ein hundertfacher Abstand in der Deal-Dichte übersteht jede Zählweise.
Was das für einen Eigentümer bedeutet
Lesen Sie Ihr eigenes Ökosystem aus der Grafik ab, bevor Sie irgendein Angebot lesen. Die Phase benennt Ihre Käufer: In einem Markt in der Torphase zahlen die Integratoren für den Zutritt und die Sponsoren für das Plattformpotenzial, und in einem reifen Markt zahlen die Konsolidierer für Passgenauigkeit, ein Kundenbuch, ein Land, eine Kompetenzlücke. Die Phase bestimmt auch Ihre Verhandlungsposition. Ein Spezialist in Phase drei verkauft das, was ein Käufer nur auf einem einzigen anderen Weg bekommen kann, nämlich über Jahre an Zertifizierungsarbeit, und ein Unternehmen in Phase vier verkauft in einen Markt hinein, der genau weiß, was es wert ist. Die schlechteste Position ist die, die der Lebenszyklus bestraft: ein knappes Unternehmen durch das Zeitfenster zu halten, in dem die Knappheit ihren Höhepunkt erreicht, und zu verkaufen, nachdem die Konsolidierer ihre Lücken gefüllt haben. Elf Ökosysteme, Transaktion für Transaktion gezählt, 1.364 verifizierte Transaktionen, der IBM-Kanal daneben nachgezeichnet, vier kartierte Berichte, die KI-Netzwerke an der offenen Tür kartiert, ein Zyklus: das Detail von Plattform zu Plattform, wer die Käufer sind, was sie zahlen und wer als Nächstes kauft, steht auf jeder verlinkten Seite.
Fragen Sie sich, wo Ihr Unternehmen im Zyklus seines Ökosystems steht? Die Phase, in der sich Ihre Plattform befindet, bestimmt, wer Ihr Unternehmen kaufen würde, wofür er zahlen würde und wie viel Zeit Ihnen das Fenster lässt.
Kontakt aufnehmen es zu besprechen. Unser Leitfaden für den Verkauf eines IT-Dienstleistungsunternehmens beschreibt, wie ein Prozess abläuft.
